Les facteurs de résilience des entreprises d’énergie suisses

Ces dernières années ont été marquées par de nombreuses crises, entre autres celles liées au covid-19, à la guerre en Ukraine ou encore la crise climatique. L’impact de ces crises s’est fait et se fait encore sentir au niveau des individus, entreprises, autorités publiques et d’autres organisations. Les entreprises d’énergie suisses n’en font pas exception. Ces organisations ne se contentent pas de subir ces crises. Elles développent également des stratégies pour les surmonter. Ces stratégies sont primordiales pour éviter l’aggravation des crises.

Ce constat met en évidence, pour les entreprises d’énergie, la nécessité d’une capacité élevée de résilience en situation de crise et conduit à s’interroger sur les facteurs de résilience qui leur sont propres. Cet article présente les principales réponses à cette question, obtenues dans le cadre d’une étude scientifique menée entre 2023 et 2025 sur les facteurs de résilience des entreprises d’énergie suisses.

La résilience

La résilience est généralement décrite comme la capacité d’absorber un choc provoqué par une crise, de s’y adapter pour aller de l'avant, idéalement avec un fonctionnement organisationnel renforcé. Cela dit, ce qui intéresse surtout, ce sont les facteurs qui rendent une organisation résiliente.

Pour mieux comprendre cette idée, il est utile de se référer à une description des facteurs de résilience selon Raetze et ses co-auteurs (2021) [1]. Ces derniers ont identifié des facteurs de résilience organisationnelle relevant de trois niveaux différents : individu, équipe et organisation.

En l’occurrence, les facteurs de résilience situés au niveau organisationnel concernent les ressources financières, matérielles et structurelles, les ressources humaines et sociales ainsi que des stratégies et pratiques ; au niveau des équipes, ce sont les caractéristiques propres aux équipes de travail, leurs ressources et processus ainsi que le style de leadership de leurs responsables; enfin, au niveau individuel, on trouve des facteurs tels que les attitudes et émotions positives, les compétences de développement ou encore les exigences professionnelles et facteurs de stress. Ces facteurs sont déterminants pour évaluer le niveau de résilience d’une organisation.

Présentation de l’étude empirique

Partant de l’idée que certains facteurs de résilience organisationnelle mentionnés s’appliquent également aux entreprises d’énergie suisses et que d’autres facteurs potentiellement spécifiques s’y ajoutent, nous avons mené une étude avec une approche qualitative et quantitative.

Dans ce cadre, plusieurs chefs d’entreprises d’énergie suisses et deux expert·e·s du domaine énergétique suisse ont été interviewés afin d’identifier les facteurs de résilience et le degré d’importance de ceux-ci. En parallèle, nous avons analysé 98 rapports annuels d’entreprises suisses productrices d’énergie avec le même objectif.

Nous voulions également savoir si des différences significatives apparaissent selon la taille de l’entreprise ou sa forme juridique par rapport aux types de facteurs de résilience mentionnés et au degré d’importance avec lequel ces facteurs ont été mis en avant. Ainsi, nous avons distingué trois catégories d’entreprise (petite, moyenne et grande), ainsi que trois formes juridiques : entreprises publiques non autonomes, entreprises publiques autonomes et entreprises privées.

Enfin, nous avons étudié dans quelle mesure la production d’énergies renouvelables constitue un facteur de résilience pour ces entreprises. En effet, la crise énergétique de 2022 a ravivé les débats autour du renforcement de l’autonomie énergétique, notamment par l’accroissement de la production d’énergies renouvelables en Suisse, présenté comme un levier potentiel de résilience.

Facteurs de résilience identifiés

Notre étude a permis de développer un modèle qui résume les différents facteurs de résilience et variables de modération. Le modèle ci-dessous montre que la résilience des entreprises privées comme publiques repose sur une combinaison d’éléments qui interagissent entre eux. Ainsi les ressources disponibles (compétences des équipes, moyens financiers ou infrastructures), les choix stratégiques (par exemple de diversification des sources d’énergie) et les pratiques de croissance organisationnelle (coopération, gestion des risques) jouent un rôle central.

Leur effet dépend toutefois de certaines caractéristiques de l’entreprise (variables de modération), notamment sa taille, son statut juridique, respectivement les contraintes institutionnelles auxquelles elle est soumise. Ensemble, ces éléments influencent la capacité des entreprises à s’adapter aux crises, à assurer la continuité de leurs activités, à réagir rapidement et à rester cohérentes avec leurs objectifs à long terme.

Il convient de relever que la plupart des facteurs de résilience identifiés sont similaires, voire identiques, à ceux qui sont mentionnés par Raetze et ses co-auteurs (2021), avec l’exception notable du facteur de la coopération institutionnelle. Cela dit, notre étude amène de nouvelles constatations par rapport à l’influence des variables de modération et au degré d’importance des facteurs de résilience.

Degré d’importance des facteurs de résilience

Ainsi, nos résultats empiriques révèlent une réalité plus nuancée qu'on ne le pense généralement. Tout d’abord, la capacité de résilience concerne les personnes. Dans les entreprises publiques comme privées, le plus important semble être la disponibilité d’équipes compétentes, la confiance et la capacité à se coordonner sous pression. En effet, lorsque les plans de crise ont dû être activés, le jugement humain et la compréhension collective ont pris le pas sur les règles formelles ou les modèles de propriété. L’influence du statut juridique est effectivement d’une importance modérée.

Deuxièmement, la crise énergétique a révélé un levier essentiel mais souvent négligé : la stratégie d'approvisionnement. Les organisations qui avaient anticipé la volatilité du marché et investi dans des stratégies d'approvisionnement prospectives et tenant compte des risques ont beaucoup mieux résisté à la tempête. D'autres ont appris, souvent dans l’épreuve, que la résilience se construit bien avant une crise, à travers des choix stratégiques quotidiens plutôt que par des réactions d'urgence.

Troisièmement, la taille influence directement la manière dont la résilience se construit. Les petites entreprises se sont concentrées sur leur survie immédiate, en sécurisant leurs ressources et en maintenant leurs activités. Les grandes entreprises, en revanche, étaient mieux placées pour investir dans le renforcement des capacités à long terme, notamment la coordination, la collaboration et la préparation structurelle. Cette asymétrie dans la capacité à renforcer la résilience met en lumière des inégalités structurelles importantes au sein du secteur énergétique suisse.

La production d'énergie renouvelable s'avère essentielle pour la sécurité énergétique à long terme au niveau sectoriel ou systémique. Pour autant, au niveau des entreprises, elle a rarement été perçue comme un amortisseur immédiat. Les énergies renouvelables renforcent le système, mais elles ne remplacent pas une bonne préparation organisationnelle.

Un enseignement central et clair se dégage de ces résultats : la résilience n'est pas une liste de contrôle. Elle ne repose pas sur un seul facteur. Elle résulte d'une combinaison cohérente de personnes, de stratégies et de capacités, renforcée au fil du temps par la coordination avec les partenaires, les autorités et les institutions. La technologie est importante. Les infrastructures sont utiles. Mais sans les capacités humaines et la prévoyance stratégique, la capacité de résilience des entreprises productrice d’énergie reste fragile.

Accès à l’article scientifique (en anglais) :

Kouadio, A. B., & Baschung, L. (2026). Resilience antecedents of energy companies: comparing the public and private sectors in Switzerland. International Journal of Energy Sector Management, 1-23.

Télécharger