Die Resilienzfaktoren der Schweizer Energieunternehmen

Die letzten Jahre waren von zahlreichen Krisen geprägt, darunter Covid-19, der Krieg in der Ukraine und die Klimakrise. Die Auswirkungen dieser Krisen waren und sind für Einzelpersonen, Unternehmen, Behörden und andere Organisationen spürbar. Schweizer Energieunternehmen bilden da keine Ausnahme. Diese Organisationen nehmen Krisen nicht einfach hin. Sie entwickeln Strategien, um sie zu überwinden und tragen so entscheidend dazu bei, eine Verschärfung der Krisen zu vermeiden. Dafür benötigen Energieunternehmen in Krisensituationen eine hohe Resilienz.

Es stellt sich die Frage, welche Faktoren für ihre Resilienz ausschlaggebend sind. Dieser Artikel präsentiert die wichtigsten Antworten auf diese Frage, die im Rahmen einer zwischen 2023 und 2025 durchgeführten wissenschaftlichen Studie zu den Resilienzfaktoren von Schweizer Energieunternehmen gewonnen wurden.

Resilienz

Resilienz wird im Allgemeinen als die Fähigkeit beschrieben, einen durch eine Krise verursachten Schock zu absorbieren, sich daran anzupassen und voranzukommen, idealerweise mit einer gestärkten organisatorischen Funktionsweise. Von besonderem Interesse sind die Faktoren, die eine Organisation resilient machen.

Um dieses Konzept besser zu verstehen, ist es hilfreich, sich auf eine Beschreibung der Resilienzfaktoren nach Raetze und seinen Co-Autoren (2021) zu beziehen [1]. Diese haben Faktoren für die organisatorische Resilienz auf drei verschiedenen Ebenen identifiziert: Individuum, Team und Organisation.

In diesem Fall betreffen die Resilienzfaktoren auf organisatorischer Ebene finanzielle, materielle und strukturelle Ressourcen, personelle und soziale Ressourcen sowie Strategien und Praktiken; auf Teamebene sind es die spezifischen Merkmale der Arbeitsteams, ihre Ressourcen und Prozesse sowie der Führungsstil ihrer Vorgesetzten; und auf individueller Ebene schliesslich Faktoren wie positive Einstellungen und Emotionen, Entwicklungskompetenzen oder auch berufliche Anforderungen und Stressfaktoren. Diese Faktoren sind entscheidend für die Bewertung der Resilienz einer Organisation.

Empirische Studie

Ausgehend von der Annahme, dass bestimmte der genannten Faktoren der organisatorischen Resilienz auch auf Schweizer Energieunternehmen zutreffen und dass weitere potenziell spezifische Faktoren hinzukommen, haben wir eine Studie mit einem qualitativen und quantitativen Ansatz durchgeführt.

In diesem Rahmen wurden mehrere Führungskräfte von Schweizer Energieunternehmen und zwei Expert:innen aus dem Schweizer Energiesektor befragt, um die Resilienzfaktoren und deren Bedeutung zu ermitteln. Parallel dazu haben wir 98 Geschäftsberichte von Schweizer Energieunternehmen mit dem gleichen Ziel analysiert.

Wir wollten wissen, ob sich je nach Unternehmensgrösse oder Rechtsform signifikante Unterschiede hinsichtlich der genannten Resilienzfaktoren und der Bedeutung, die diesen Faktoren beigemessen wurde, zeigen. Dazu haben wir drei Unternehmenskategorien (kleine, mittlere und grosse Unternehmen) sowie drei Rechtsformen unterschieden: nicht autonome öffentliche Unternehmen, autonome öffentliche Unternehmen und private Unternehmen.

Schliesslich haben wir untersucht, inwieweit die Erzeugung erneuerbarer Energien einen Resilienzfaktor für diese Unternehmen darstellt. Denn die Energiekrise von 2022 hat die Debatten um die Stärkung der Energieautonomie wieder angefacht, insbesondere durch die Steigerung der Erzeugung erneuerbarer Energien in der Schweiz, die als potenzieller Hebel für Resilienz dargestellt wird.

Identifizierte Resilienzfaktoren

Unsere Studie ermöglichte die Entwicklung eines Modells, das die verschiedenen Resilienzfaktoren und moderierenden Variablen zusammenfasst. Das untenstehende Modell zeigt, dass die Resilienz von privaten und öffentlichen Unternehmen auf einer Kombination von Elementen beruht, die miteinander interagieren. So spielen die verfügbaren Ressourcen (Kompetenzen der Teams, finanzielle Mittel oder Infrastruktur), strategische Entscheidungen (z. B. Diversifizierung der Energiequellen) und Praktiken des organisatorischen Wachstums (Kooperation, Risikomanagement) eine zentrale Rolle.

Ihre Wirkung hängt jedoch von bestimmten Merkmalen des Unternehmens ab (moderierende Variablen), insbesondere von seiner Grösse, seiner Rechtsform und den institutionellen Zwängen, denen es unterliegt. Zusammen beeinflussen diese Faktoren die Fähigkeit von Unternehmen, sich an Krisen anzupassen, die Kontinuität ihrer Aktivitäten sicherzustellen, schnell zu reagieren und im Einklang mit ihren langfristigen Zielen zu bleiben.

Es ist anzumerken, dass die meisten der identifizierten Resilienzfaktoren denen von Raetze und seinen Co-Autoren (2021) ähnlich oder sogar identisch sind, mit der bemerkenswerten Ausnahme des Faktors der institutionellen Zusammenarbeit. Allerdings liefert unsere Studie neue Erkenntnisse hinsichtlich des Einflusses moderierender Variablen und des Grades der Bedeutung von Resilienzfaktoren.

Bedeutung der Resilienzfaktoren

Unsere empirischen Ergebnisse zeigen also eine differenziertere Realität, als allgemein angenommen wird. Zunächst einmal betrifft die Resilienz die einzelnen Personen. Sowohl in öffentlichen als auch in privaten Unternehmen scheint die Verfügbarkeit kompetenter Teams, Vertrauen und die Fähigkeit, sich unter Druck zu koordinieren, am wichtigsten zu sein. Als die Krisenpläne aktiviert werden mussten, hatten menschliches Urteilsvermögen und kollektives Verständnis Vorrang vor formalen Regeln oder Eigentumsmodellen. Der Einfluss des rechtlichen Status ist tatsächlich von mässiger Bedeutung.

Zweitens hat die Energiekrise einen wesentlichen, aber oft übersehenen Hebel aufgezeigt: die Beschaffungsstrategie. Organisationen, die die Volatilität des Marktes vorausgesehen und in vorausschauende, risikobewusste Beschaffungsstrategien investiert hatten, konnten dem Sturm viel besser standhalten. Andere haben – oft durch harte Erfahrungen – gelernt, dass Resilienz lange vor einer Krise aufgebaut wird, und zwar durch tägliche strategische Entscheidungen und nicht durch Notfallmassnahmen.

Drittens hat die Grösse einen direkten Einfluss darauf, wie Resilienz aufgebaut wird. Kleine Unternehmen konzentrierten sich auf ihr unmittelbares Überleben, indem sie ihre Ressourcen sicherten und ihre Aktivitäten aufrechterhielten. Grosse Unternehmen hingegen waren besser in der Lage, in den langfristigen Aufbau von Kapazitäten zu investieren, insbesondere in Koordination, Zusammenarbeit und strukturelle Vorbereitung. Diese Asymmetrie in der Fähigkeit, Resilienz aufzubauen, verdeutlicht erhebliche strukturelle Ungleichheiten innerhalb des Schweizer Energiesektors.

Die Erzeugung erneuerbarer Energien ist für die langfristige Energiesicherheit auf sektoraler oder systemischer Ebene von entscheidender Bedeutung. Auf Unternehmensebene wurde sie jedoch selten als unmittelbarer Puffer wahrgenommen. Erneuerbare Energien stärken das System, ersetzen aber keine gute organisatorische Vorbereitung.

Aus diesen Ergebnissen lässt sich eine zentrale und klare Erkenntnis ableiten: Resilienz ist keine Checkliste. Sie basiert nicht auf einem einzigen Faktor. Sie ist das Ergebnis einer kohärenten Kombination aus Menschen, Strategien und Fähigkeiten, die im Laufe der Zeit durch die Koordination mit Partnern, Behörden und Institutionen gestärkt wird. Technologie ist wichtig. Infrastrukturen sind nützlich. Aber ohne menschliche Fähigkeiten und strategische Weitsicht bleibt die Widerstandsfähigkeit von Energieunternehmen fragil.

Wissenschaftlicher Artikel zur Studie (auf Englisch)

Kouadio, A. B., & Baschung, L. (2026). Resilience antecedents of energy companies: comparing the public and private sectors in Switzerland. International Journal of Energy Sector Management, 1-23.

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