Les gestionnaires de réseau, également en première ligne
Cette évolution ne concerne pas uniquement les bâtiments. Pour les distributeurs d'énergie et gestionnaires de réseau, les mêmes tensions se font sentir. Le développement des réseaux intelligents, de la flexibilité, du stockage et de l'autoconsommation collective exige des ingénieur·e·s et des chef·fe·s de projet capables de combiner électrotechnique, numérique, exploitation et relation avec les collectivités. Ces métiers sont autant concernés que les acteurs du bâtiment par cette montée en complexité.
L’intelligence artificielle, nouvel outil d’intégration
L’intelligence artificielle s’installe elle aussi au cœur de cette transformation. Elle est déjà utilisée pour la maintenance prédictive des installations, la gestion des actifs énergétiques (asset management), l’optimisation des flux sur les réseaux de distribution et l’aide à la décision pour le pilotage des bâtiments.
Concrètement, ces technologies commencent à transformer la manière dont les projets sont conçus, suivis et exploités. Les jumeaux numériques (Digital Twins) permettent par exemple de reproduire virtuellement une infrastructure ou un bâtiment afin de simuler différents scénarios, d’identifier des anomalies ou d’anticiper l’impact d’une décision avant sa mise en œuvre. Les plateformes d’asset management centralisent quant à elles les données relatives aux équipements, à leur performance, à leur état et à leur maintenance, permettant de mieux prioriser les interventions et les investissements. Les outils d’intelligence artificielle peuvent ensuite analyser ces volumes de données, détecter des tendances ou des écarts, anticiper certaines défaillances et assister les professionnel·le·s dans leurs arbitrages.
Demain, les chefs et cheffes de projet devront donc être capables non seulement d’utiliser ces outils, mais surtout de comprendre ce qu’ils peuvent apporter à un projet et dans quelles limites les utiliser. Il pourra s’agir d’outils d’analyse prédictive, de simulation, d’optimisation des consommations et des flux, de détection d’anomalies ou encore d’outils d’aide à la décision. La compétence ne consistera pas à devenir spécialiste de l’intelligence artificielle, mais à savoir mobiliser la bonne technologie au bon moment et à interpréter ses résultats dans leur contexte opérationnel.
Mais l’IA ne remplace pas le ou la chef·fe d’orchestre. Elle démultiplie ses capacités d’analyse, tout en exigeant en retour une nouvelle compétence : celle de savoir l’intégrer utilement dans un système déjà complexe, sans en devenir tributaire. Pour les entreprises, cela implique d’aller au-delà de la simple mise à disposition d’outils. Il s’agit de développer chez leurs professionnel·le·s une véritable culture de la donnée et de l’IA : savoir poser les bonnes questions, évaluer la qualité des résultats, comprendre leurs limites et conserver la capacité de prendre une décision éclairée. L’enjeu n’est donc pas de former des expert·e·s de l’IA dans chaque métier, mais des professionnel·le·s capables de travailler efficacement avec elle.
Former et recruter des profils hybrides
Cette évolution interroge directement la manière dont les professionnels et professionnelles sont formé·e·s et recruté·e·s. Les parcours restent encore largement organisés par spécialité : électricité, chauffage, ventilation, automation ou génie civil. Or, les projets énergétiques de demain demanderont de plus en plus de comprendre ce qui se passe à la frontière entre ces disciplines.
Certaines formations suisses anticipent déjà cette évolution. C’est le cas, par exemple, de la filière Technique des bâtiments de la Haute école du paysage, d’ingénierie et d’architecture de Genève (HEPIA). Les étudiant·e·s y développent une vision intégrée des installations techniques du bâtiment et apprennent à comprendre les interactions entre chauffage, ventilation, climatisation, électricité, automation et efficacité énergétique. Cette approche permet de ne plus considérer chaque équipement comme une technologie isolée, mais comme une composante d’un système plus large. Elle constitue une illustration concrète de la direction que prennent les compétences recherchées par la branche.
Cette hybridation peut également se construire au cours d’une carrière. Le recrutement doit donc suivre le même mouvement. Ainsi, un·e ingénieur·e en automation peut apporter sa compréhension des systèmes de contrôle et évoluer vers les réseaux intelligents ; une personne spécialiste CVC peut développer des compétences en pilotage énergétique et devenir cheffe de projet énergie ; de même, un·e responsable maintenance peut valoriser sa connaissance des équipements et des données d’exploitation dans la gestion énergétique des bâtiments.
Ces trajectoires reposent sur des compétences transférables qui ne figurent pas toujours dans l’intitulé du poste : capacité à comprendre un système dans son ensemble, gestion de projet, analyse de données, résolution de problèmes complexes, coordination d’intervenant·e·s ou encore aptitude à apprendre une nouvelle technologie. À ces compétences techniques s’ajoutent des compétences relationnelles devenues essentielles : savoir communiquer avec des interlocuteur·rice·s issu·e·s d’autres métiers, traduire un besoin technique pour un décideur ou arbitrer entre plusieurs contraintes.
L’enjeu n’est donc plus nécessairement de trouver le ou la candidat·e qui coche immédiatement toutes les cases, mais d’identifier les personnes capables de franchir les frontières entre les métiers. Cela suppose aussi de faire évoluer les pratiques de recrutement. Une offre d’emploi trop centrée sur une liste de technologies maîtrisées, un nombre précis d’années d’expérience ou un intitulé de fonction peut écarter des profils qui disposent pourtant des compétences nécessaires pour réussir dans le poste.
Les entreprises peuvent agir concrètement en distinguant les compétences réellement indispensables de celles qui peuvent être acquises, en ouvrant leurs critères à des parcours professionnels moins linéaires et en évaluant davantage la capacité d’apprentissage et d’adaptation. Cela implique parfois d’aller rencontrer un·e candidat·e qui semble, à première vue, « hors profil », puis de chercher à comprendre ce qu’il ou elle pourrait transférer d’un environnement à l’autre.
Cette approche reste toutefois difficile à généraliser. Les processus de recrutement sont souvent conçus pour réduire le risque et sélectionner rapidement les profils les plus proches du cahier des charges. Les outils numériques et les systèmes de présélection peuvent eux aussi renforcer cette logique lorsqu’ils privilégient les mots-clés, les intitulés de postes ou les expériences directement comparables. Or, dans un marché où les compétences évoluent plus vite que les intitulés de métiers, le profil le plus pertinent n’est pas toujours celui qui ressemble le plus au poste recherché.
Le recrutement de profils hybrides demande ainsi un changement de regard : passer d’une logique de correspondance entre un CV et une fiche de poste à une logique de potentiel, de transférabilité et de capacité à évoluer avec le système énergétique. C’est probablement l’une des conditions pour réduire la pénurie qualitative qui se dessine.
